導讀：在物聯網時代，公司物種會進化，用戶的需求會變化，必然導致新的產品形態和生態環境。相應地產品經理也需要從基礎理論，工具箱以及研發體系中升級認知，應對未來的挑戰。

圖片來源@視覺中國

文|獨思有疑

也許有些人已經聽說過了智能家居，對其印象可能停留在紙面的介紹和腦海想象，有些人接觸過智能音箱也許會感受更深。

最直接的感官應該是從小米的財報上了解到AIoT,才知道智能家居的智能是指AI，家居是IoT的主要場景。要是有心的同學還能驚喜地發現，原來阿里巴巴的天貓早已經入局，百度宣稱ALL in AI,騰訊也說要做產業互聯網，各家的智能硬件補貼大戰不知不覺已經打了兩年。

遠在太平洋彼岸的微軟也開始變得更硬了，亞馬遜挑起了全球智能音箱熱潮成為一時霸主，谷歌雖然遲到，但有取代亞馬遜地位的趨勢。

互聯網巨頭們的硬件產業戰斗號角響起之時，預示著我們已經進入了真正的物聯網時代。

互聯網時代的產品經理有足夠的理論支撐，也有大量的案例學習，但物聯網時代的產品經理似乎要進入一個新大陸，面對著不同的食物鏈和環境法則。

本文面向于從傳統消費電子轉型智能硬件的朋友;希望從互聯網產品經理轉型AI產品經理，AIoT產品經理，以及智能硬件產品的朋友;工業設計師，硬件研發工程師希望了解或轉型物聯網產品經理;對物聯網，智能家居懷有熱情和展望的朋友。

物聯網時代下三大挑戰

硬件行業在物聯網智能化的沖擊下，已經進行了多輪的洗牌。主要面臨的挑戰有三種：

1.智能化帶來的供應鏈洗牌

智能模塊成為了必要的模塊，也可以說是核心部件。例如一臺具備智能語音控制模塊的抽油煙機，慢慢成為主流，用戶無需用沾滿油水的手去觸摸控制面板。聯網模塊作為智能化的另一重要體現，在不少的場景中也成為了必備功能。

2.微觀層面，從賣產品到賣體驗要素的轉變

過去傳統硬件公司(與智能手機公司相比)賣出產品之后，與客戶的聯系特別少，這樣說不夠準確，應該說要持續地與大量客戶保持聯系，是一件成本極高，性價比很低的事情，整個行業很少這樣做是一種常態。例如電風扇，賣出去之后難以知道用戶拿去吹人，還是拿來吹臘腸。

除非有客戶特意聯系客服說自己遇到了什么問題，否則用戶的行為就像水面下的冰山一樣難以感知。而智能時代下情況將會改變，產品是一個承載著生態體系中某個體驗要素的部分，同時連接著生態的其它體驗要素，向用戶輸出「統一生態體驗」。

3.宏觀層面商業模式變革，從賣貨到生命周期內靠產品穩定用戶數量，靠服務賺取利潤

讓硬件產品聯網，背后的意義在于讓人與物處于同一個網絡，并讓「人」的意志真正地可以在「物」上面自由體現，同時亦讓「人」與「物」的溝通成本大大地降低。這很大程度上改變了以往難以與客戶保持聯系的困境，也讓硬件公司針對用戶場景提供相應的服務創造了可能性。

傳統的硬件公司概念以及開始消亡，物聯網時代又有了新物種，我們需要全新的思維看待行業的新漲潮。

基礎認知

面臨新的挑戰，流行于大眾認知的互聯網產品經理思維模型也需要相應地更新，不僅要注重用戶體驗，也要了解如何造「物」。

下面主要講一些應該作為專業領域內的常識點。

產品生命周期理論

每種產品有其生命規律，會隨著消費者的收入水平，習慣，文化等社會因素變遷而興衰。更核心的原因，我在《百歲人生》的相關書評中有說過，資本主義社會經典的三段式人生(青少年，中年，老年)隨著時間流逝，群體消亡導致消費能力和習慣的變化改變了消費市場的需求。

產品經理應該熟悉產品的導入期，成長期，成熟期，衰退期的各種特性，例如成熟期的市場增速「放緩」，總量仍然巨大，這恰恰是大部分有市場優勢公司現金流最大最穩定的時候。增速放緩，說明市場還在增長，而不是像很多自媒體說的市場已經不行了。

其中一點值得注意的是，生命周期是針對某種產品品類說的，如果產品有技術性革新成為了新的產品，它的生命周期又會重新進入導入期，自身也成為了新產品。例如，音箱在智能音箱出現之前，全球的銷量也無法過億，而且這種狀況持續多年，但智能音箱成為了一個新物種，其生命周期和市場總量都不受傳統的「音箱」市場所束縛，2018年全球8000萬臺出貨量，2019年Q1已經出貨2000萬臺，年內大概率出貨量過億，這是傳統音箱市場無法想象的。

另外說一點，我們需要關注大眾傳播理論對消費者的影響，以及供需周期的主導因素。古典經濟學派研究的「稀缺」，是在人類的生產力未爆發時期，所以研究了大量供給側的影響，商品基本是能夠做出來就能賣出去，人們的印象也是這種經濟規律非常有效，并且不斷按這樣的方式規劃經濟。

誠然，產品生命的發展也類似，前期是供給主導的，而不是需求。也許有點難理解，因為大眾普遍認為永遠是有了需求才有供給的。

這種說法有失偏頗，不過想通了有助于更深刻理解產品生命周期。下面多花點時間講講。

你可以說客戶都有潛在需求，只是未被滿足，未被產品表達。但這個就像薛定諤的貓一樣難以預知，先有雞還是先有蛋暫不討論。

按照這種說法，古人冒險制作不符合空氣動力學原理的飛行器，正是表達古人有飛行的需求。但要知道，古人一天沒有因為成功飛起來，成功降落的飛行器，這個產業都不能說開始，他們的飛行器都未能稱之為「產品」，也只能說這是個實驗器械，其產品的生命也無從談起。

又例如，2014年之前，大家有各種各樣的智能設備想象，可能是平板，可能是PDA，但真正先做出通用意義形態的智能手機只有蘋果公司。反倒是iphone4出來之后，手機產業認識到了變革開始，這是一個全新的產品形態，我們才開始習慣叫這種為「手機」，而其它，叫「功能機」。

當時各大手機廠商的一下子有了理論依據，屏幕觸控的革命來了，3G革命來了，內容革命來了，通訊革命來了。「友商們」個個底氣十足找到自己市場策略的理論，他們可能是對的，很多時候只是忽略了最初的供應帶動了需求的效應。

一個產品品類的前期技術供給，讓市場有了benchmark，大眾以及生產廠商才形成了穩定的「需求」，產業在源源不斷的供給滿足需求下快速發展。

在這個階段，大眾對一款產品的認知從零到新鮮感，再到口碑傳播，是創新性的技術跨越了鴻溝。目前主流的創業理論都認可從細分市場先切入，很多初創公司也是這樣做的。

不過傳播過度，超于了當下技術對目標群體的范圍，也就是說細分群體的產品讓普羅大眾使用，而產品成熟度還在初期未能滿足大眾的期望，會構成一種期望鴻溝，很容易造成大眾范圍的口碑滑落。公眾的壞印象會讓資本同時形成差的預期，減少投資的影響又會形成產業悲涼的局面。

不過，真正擁有技術和好產品的公司依然會在這種產業波動中前進，一般來說影響不會太大。穿越寒冬的過程，技術和產品成熟度都獲得了發展，這時的產品已經可以滿足大眾的需求，目標群體擴大，口碑重新回升，這也可以說是產業發展曲線的「戴維斯雙擊」吧。

產業重新快速上升，而且上升的速度比導入期更快，這稱之為成長期。從這里開始，需求成為了主導，大眾消費者的口味主導著產品形態的變遷。這一時期，商業模式已經被驗證，更重要的是占據消費者心智，以此獲得穩定的收入和最大的利潤。

成長期的后期，競爭格局形成，企業要想突圍，又得從細分的需求開始研究。所以在社會學上，再小的群體都值得研究，因為人類歷史上的主流文化，往往都是一些亞文化發展而來。消費者的個性表達在這個時期慢慢獲得了重視。這個時期，大眾的口味出現分化，重度使用者養成了對產品使用的路徑依賴，而依賴程度與衰退期的衰退速率有一定影響。

衰退期的產品，昔日的大眾消費者漸漸式微，成為小眾群體，被扣上技術受舊者的帽子。新的產品品類替代了舊的產品，但新的產品又有較高的學習成本，新的鴻溝漸漸形成。

回過頭想想，最近被討論的人工智能相比2018年初的人工智能話題，是不是少了很多?是不是似曾相似?生命周期規律在不同的產業中驚人地相似。

摩爾定律及安迪比爾定律

以前有不少家電行業都不需要了解摩爾定律，并非他們內部沒有使用半導體，而是因為帶有運算模塊的半導體占總的物料成本占比太低了，就算有影響也有限。

但物聯網時代，智能硬件的需要聯網，也可能需要大量的運算能力，高算力的芯片將會進入大大小小的消費電子設備，并且以核心零部件支撐產品的關鍵功能部分。

摩爾定律：「當價格不變的情況下，每18個月晶體管數量翻倍，性能翻倍」，看似在PC行業開始失去作用的規律，又將在千千萬萬臺物聯網設備中重現。

產品經理需要形成對智能硬件產品的功能和性能有穩定的預期，這種穩定預期便是摩爾定律所提供的。另外一點，是對硬件電路的成本有穩定的預期，這涉及到下一代產品迭代時的方案選型，如果你的產品已經上市一年，那未來一年上市的硬件產品在算力提升，功耗提升之后，產品功能應該達到什么樣的水平已經心里有數。

另外還有安迪-比爾定律，用于描述軟件與硬件廠商之間的關系，「What Andy gives, Bill takes away.」Andy是指英特爾的安迪·格魯夫，Bill就是比爾·蓋茨。這條定律是指英特爾的芯片性能增強之后，微軟的操作系統軟件越來越大把這些「增強性能」都吃掉。對于用戶來說，如果不更新硬件，最新的軟件幾乎也很難用，產業的消費循環又開始了。

如果再發散來看，未來的物聯網單品競爭格局路徑，也可以一定程度上參考過去30年全球的PC,筆記本，手機產業的競爭格局。

經濟學

對于微觀經濟學，需要了解一些基本概念，例如理性人決策，邊際成本，機會成本，價值與價格，供需曲線等。為什么需要了解呢?以為跟我們生活息息相關，關乎客戶為什么要購買你的產品，也關乎為什么有客戶想消費。

例如互聯網的軟件服務模式里，軟件的成本可以隨著規模增大而降低，讓邊際成本近似于零。又或者，一次點擊能夠做到的事情，不會讓用戶用兩次點擊，這是為了讓用戶的學習成本變低，同時也讓用戶切換習慣的機會成本增加了。舉個例子，假設刷臉支付是極度安全的，刷臉就會慢慢成為支付的主流，因為如果用戶還需要掏出手機，點擊二維碼，掃碼付錢，用戶的時間成本比別人高，消費者也會「自然選擇」。

物聯網的商業模式與互聯網的商業模式存在不少差異，消費者需要決策購買一個硬件產品，決策的鏈條特別長，因為需要考慮的因素特別多，從哪里買需要想一下，怎么拿回來，買回來還占空間，還要自己定期清潔維護。所以，經濟學能夠給你一個框架，了解到當下的環境與消費者的購買意愿以及你的產品所處于市場上的位置。

對于宏觀經濟學，更不能不了解，一個產業的興衰有時跟政策，金融都息息相關。GDP,CPI,PPI都是基本常識，它一定程度上決定了某個地區的消費力和潛力。如果能夠看懂金融工具箱會更好，例如降準降息，MLF以及M1，M2等，因為資本成本變低的時候，社會的融資供應大概率得到滿足，你能看到產業創新性的投資，看懂一些公司的補貼市場行為等，反之亦然。

還有一點比較值得注意的是，過去兩百年的古典經濟學在「理性人」的理論基礎上得到大量發展，而我們當下，正是處于行為主義經濟學興起的初期，人們研究的重點開始轉向人的心理對經濟影響。未來隨著時間發展，相信會有大量行為主義經濟學相關的新發現，對于消費市場的理解，甚至在商業模式創新上也許都能找到支撐點。

心理學

心理學在傳統的消費電子公司里面，也許關注的重點是消費心理，而不是用戶體驗心理。畢竟，消費電子市場精力主要在解決讓用戶購買這件事上，對用戶最終的使用情景，即使有心也難有力。

但智能硬件在線讓一切都有了可能性，硬件產品需要像互聯網產品那樣重視用戶的體驗，并且不斷迭代。這就涉及到用戶如何在場景中使用產品的研究。

KANO模型可以作為不錯的基礎知識，如何抓取用戶未表達的痛點，是產品經理一直需要修煉的內功。

馬斯洛的需求層次理論也許有了新的發展，但作為研究用戶需求的基本框架，還是值得了解。至少在實踐看來，并沒有重大的缺陷。

行為主義心理學中有兩個「故事」引人入勝，巴浦洛夫的狗以及斯金納箱，理解這兩個故事背后的原理，對理解人的行為對心理造成的影響大有裨益。

另外如上面提及，心理學正在與經濟學的研究方向碰撞，未來這兩個學科會變得水乳交融，相互相成。

社會心理學也不應該錯過，群體的形成，集體的潛意識，想象的共同體等，是挖掘細分市場的需求利器，也是大眾消費市場的分析框架。

總之，基于心理學的學科革命正在興起，「以人為本」的概念會重新定義。

市場營銷

很多人已經忘記，產品經理作為一種職業，最早是源自于幾十年前的寶潔，一家消費日用品公司，當時這種職業屬于市場營銷中關鍵崗位。

也許更多人記住的產品經理是互聯網所定義的產品經理，他們似乎離市場營銷沒有那么近，因為公司往往會有更專業的運營和市場直接對接產品后期的需求。

只能說，物聯網時代對產品經理的要求，不僅包括了互聯網產品經理的基本要求，還需要加入市場營銷的部分。

4P和定位的概念，不僅要理解，還有在工作流程中實踐。

這也意味著，產品經理不僅要關心產品的成本，還需要關心產品是如何被賣出的，如何被消費者認知的，公司的核心價值是如何傳遞的。

性價比市場是消費電子行業里面一個永恒的命題，但無論什么時期，都只能有一位玩家占據「高性價」的位置，因為性價比往往意味著占據著供應鏈資源，你占據大部分的時候，別人能夠領到的就少。

尾貨效應

尾貨生意相信聽過小米劉德的分享都能略知一二，小米的充電寶當時用上了大量筆記本電腦適配器尾貨中的18650電池，由于筆記本電腦市場當年已經相當成熟，18650電池被大量應用所以價格也很低，而充電寶市場只是剛剛開始發展，而充電寶最重要的恰恰是電池，用另外一個市場的「常用部件」作為這個市場的「核心部件」，可以有價格優勢。事后能夠看到，小米讓18650電池再次大量應用，自己也贏得了大份額的市場。

這里告訴我們一件事，消費電子行業中，供應鏈優勢往往可以「借鑒」，從而實現快速普及。舉個例子，當下的智能音箱市場，出現了一些專為智能音箱而設的主控芯片，這在幾年前百箱大戰中是難以想象的。因為市場上根本找不到，只能靠同等算力的一些產品上「借鑒」，例如路由器的主控芯片，機頂盒的主控芯片。也只有這樣，智能音箱才能在產品導入期實現大規模穩定的量產。

工具箱

如同上篇所說，產品經理在物聯網時代的思維模型需要更新，工具箱也有相應的變化。

使用的原則簡單，「無他，唯手熟爾」，下面簡單講一下工具使用方向。

波特五力模型：戰略分析工具，決策業務轉型等作用。

商業畫布：梳理公司業務流程，了解產品價值傳遞路徑，梳理商業模式。

PEST分析：宏觀層面的分析框架，在目前的全球化趨勢下，貿易摩擦不會減少，國家政策以及政策風險真的需要重視。

SWOT分析：大到分析公司，中到分析產品，小到分析個人。從戰略規劃到職場求職，都能應用，堪稱分析工具中的瑞士軍刀。

狀態流程圖：梳理場景中用戶的使用流程，設計產品功能的狀態變換。

金字塔思維：麥肯錫出品，必屬精品。寫作表達，PPT表達，關鍵是要有power又有point。內部與團隊溝通，外部的文案宣傳，都能用得上。

頭腦風暴：頭腦風暴要有趣，可以先讓大家熱身，例如「進入辦公室的一百種方法」，平面維度，漫畫的維度，電影的維度，越夸張，越能引起笑聲，頭腦放松了才能轉起風暴。

Microsoft Office 系列：Excel ， word , powerpoint 作為基本技能，不能逃避，建議把常用快捷鍵都熟悉，受益一生。當然，如果能夠學會一些基本編程，自己寫工具讓辦公自動化，效率會更高，或者用爬蟲實現自己的定制需求。這項對效率有要求，自學能力強的同學可以嘗試。

主流外語：未來中國公司出海將會越來越普遍，這是生產力決定的，而不是主觀意愿。如果懂一門主流外語，在全球化的布局中，對跨文化交流是有很多幫助的。

數據來源

消費電子行業分類繁多，而且業態分散，所以要了解產業全貌往往需要一些基本的行業數據，也可以找到一些競品數據，公司戰略等相關數據。基本分為下面幾個途徑：

行業協會。多參加一些行業交流會便能找到。主要是行業上規模的企業分布，行業總銷售數據，增速，產業政策等。

政府公共數據。國家，省級，市級的統計局官網，人口，流動人口，性別，經濟基礎等數據。

官方網站。競品的官網，公司的官網,官方財報等。上市的公司大部分在金融終端能找到，如果會網絡爬蟲則更好。

調研機構。例如CB Insight, eMarketer,IDC,Nielsen,NPR,GFK等，細分行業的調研機構各有不同，需要注意區別，還有一點是注意統計口徑。

券商研報。有時券商的研報也比較全面，可以作為參考，但要注意那些剛畢業實習生的報告，可以關注一些明星行業分析團隊，以及注意查詢一下他們的證券執業編號就好。

開發流程

硬件開發流程與軟件的開發流程有極大的不同，一定程度上可以說是瀑布流的改進版，而不是軟件那樣的敏捷開發，這會讓硬件開發的周期不僅比較長，而且不能快速。整個過程，硬件成本貫穿其中，這是我們需要理解的關鍵。

核心維度

成本，質量，周期其實是一款硬件產品本心提供給客戶的核心價值，整個硬件研發周期也是圍繞著這三點展開資源的配置。

說實話，成本，質量，周期這三點也是供應鏈的所提供的價值，所以硬件企業研發與供應鏈管理密不可分。

供應鏈管理

供應部件(例如有色金屬，存儲器件等)價格波動是一種風險，盡管不是產品經理的管理職責，但作為項目風險之一，需要了解和預防，預防的手段又會涉及金融工具的使用。

供應鏈合作談判是一項必備的技能，特別是核心供應商，對于他們來說是賣方市場，因為所有人都希望用最好的方案，上門的人多了自然就強勢。如何在自己市場地位相對較低的時候，說服這些核心供應商提供技術支持，甚至戰略合作，都是永恒的話題。

新的技術方案，從軟件算法到硬件部件，都需要有一套完整的評估方式，價格，交貨周期，技術支持，甚至供應商的二級供應商都需要關注，以為每一樣都涉及到硬件研發項目的成敗。

新產品開發流程

硬件研發周期長，關鍵是迭代的成本太高，軟件行業快速驗證一個MVP可能只有一天，而硬件行業想快速驗證，半個月已經算很快了。

為了保證硬件研發項目的成功率，IBM設計出了IPD(Integrated Product Development，集成產品開發)研發流程。這套方法論也是華為花費大量時間和金錢引入公司，隨著部分華為的人員的跳槽或創業，IPD也慢慢地影響了大大小小的不少消費類電子公司，而這些公司正是未來轉型物聯網公司的生力軍。

相信在未來一段時間，這套研發流程還會滲透到更多的物聯網企業。主要原因是理論成熟并且已經有大量公司驗證成功的案例，市場上也比較容易找到相關的管理咨詢服務。

研發流程千萬種，理解核心要素是第一條。角色分工是一個重要部分，物聯網產品經理需要對接市場/銷售，采購，工程，硬件，軟件，結構/機械，包裝，售后等多個環節，如果不理解他們的工作內容以及他們的關鍵輸出，關鍵節點周期，難以對項目形成掌控力。

創新&美學

個人認為創新和美學是不少人容易用「想象」下定義的概念，所以值得特別說一下。

創新不是一出來就是了滅掉之前的東西，在消費電子行業，所有的創新都需要有合適的商業化時機才能成功。一味地追求「創新」，只會讓自己的公司陷入困境。另外一點應該認識到，大多數的創新是組合創新，發明創新更多地來自高校和實驗室，這是全球性的普遍的產學研模式。作為一家商業公司的產品經理，80%的精力還是應該在尋找組合創新，也就是可以量產，相對成熟的「創新技術」，這并沒有什么高低之分。

三星折疊屏是有創新，可惜屏幕工藝暫時不能量產就是無法量產，只好推遲發布。市場的鈔票還是會投向第一個穩定量產并且保證質量的折疊屏手機。

這同時說明，很多技術上的創新，是來自供應鏈。這是為何物聯網時代，供應鏈成為一種重要的資源。

再說說美學，主要是我國經濟發展階段以及某個時期的斷層導致對美學的漠視，在消費電子產業中很多時候雖然也有配置「工業設計師」的部門，但很多時候并沒有相應的資源支持。

當下雖然很多優秀工業設計源自于日本，韓國或者歐洲，但中國的設計力量也隨著市場的磨練變得越來越強，中國風格設計尚未形成，但遲早會影響世界。

在未來，工業設計會在產品設計中變得越來越重要，很多時候的「創新」，是源自于對「用戶體驗」提升后帶來的變化，例如，我有文章之前提及過某日本設計師的風扇是從原理上考慮如何制造人體舒適的「自然風」，所用的技術都不是突破性的，而是已經存在了多年的技術換了一種組合形式。

我們需要美和創新的眼睛。

銷售&運營渠道

這個時代的品牌大多面臨渠道之痛，因為新型的營銷渠道大部分掌握在「不熟悉」的科技公司，而不是本地代理商，經銷商，品牌的話語權相對被削弱。

對于產品經理來說，這一塊是「傳遞產品價值的關鍵一環」。顧客從哪里購買，以什么方式呈現產品價值，如何說服購買都是商業畫布里要預演的方案。

目前的渠道很多，線上的電商平臺，微商微店，自營網站，app和小程序;線下的直營店，加盟店，代理商，大賣場等等。

按模式分還能分2C(終端消費者)，2B(企業)，2G(政府)等。2B是最近一年互聯網巨頭們調整的戰略方向，實際上2B可以是長久的現金奶牛，而2C中的消費者需求變化多端，現在的好企業也不一定能保證長青。2G在我國也是有重大的市場意義，有時某個產業采購需求能夠養活不少的獨角獸，例如海康威視。

總的來說，銷售及運營渠道無法一概而論，每位產品經理應該結合公司的優勢資源配置去推廣自己的產品，關鍵還是如何觸達消費者，并且保持長久的良性關系。

結語

在物聯網時代，公司物種會進化，用戶的需求會變化，必然導致新的產品形態和生態環境。

相應地產品經理也需要從基礎理論，工具箱以及研發體系中升級認知，應對未來的挑戰。

這個時代的產品所需要的，不僅是傳遞科技的價值，還有表達人之所以為人的價值。

愿你在燈紅酒綠的消費至上社會中，成為一名真正的生活家，在拈花一笑中改變人們的生活方式。